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別把對方想像成敵人

談判開始的時候,和緩地說明你的情況,搔搔你的頭,承認你可能出錯。記住:「犯錯是人,寬恕是神。」要毫不猶豫地說:「在這個問題上我需要你的說明,因為我不懂。」你應該給人以天鵝絨般柔軟溫和的印象,而不是像砂紙一樣粗糙不平。一旦有機會,大多數人願意做一個親切而易於打交道的人。

換句話說,人們願意按你希望他們表現的方式來表現自己。因此,要用得體的方式與對方交談,維護他們的尊嚴。即使對方有令人反感的、消極的和執拗乖張的名聲,他們也會被一種明確傳達的期望的態度所感染並消除敵意。

如果在談判中,你首先把對方想像成不可戰勝或者不能共存的敵人,那麼,很多有效的談判策略就很難在你這種偏激的心態下成功實施。這是哈佛談判小組不宣導的行為和觀點。所以,我們要嘗試從對方的觀點或資料來看問題。他們說話時,要聚精會神地聽,這會阻止你去進行對立的爭論。不要引起摩擦,因為你如何表述某件事,經常決定著你得到的反應。在回答他們的時候,要避免用絕對的詞語,要學會用「我想,我聽到你說的是……」作為你回答的開場白。

這種「潤滑劑行為」將使你的話變得婉轉溫和,使摩擦減至最低限度,使雙方變成同盟者,共同尋找可以接受解決問題的方法。

卡內基認為:「事情辦得好壞,完全取決於方法。」當人們相互視為對手的時候,他們就相互疏遠,甚至透過協力廠商來打交道。這是一種不幸的隔閡。從這種隔閡出發,他們互相提出要求和反要求,宣佈結論,衝動的發出最後通牒。由於每一方都想增加自己的相對優勢,雙方都將對談判有意義的資料、事實和資訊祕而不宣。人們的感情、態度和真實需要被隱藏起來,以免被對方利用。

顯然,在這種氣氛中,為滿足雙方的需求而談判實質上是不可能的。然而,應該認識到,人類的獨特之處,就在於人們各自有的目標是可以並存的。在這種認識下,人們可以坦誠相待,互相信任,可以交換看法、事實、個人感受和需要。透過這種無拘無束的交往,人們可以找到使雙方都成為贏家的創造性解決方法。

二十世紀四○年代中期,霍華德‧休斯製作了一部影片《亡命徒》。該片由簡‧拉塞爾主演。這部影片也許會被遺忘,但是這個電影的大幅張貼廣告令人難忘。那個畫面是簡‧拉塞爾仰面朝天地躺在乾草上。那時,休斯非常欣賞拉塞爾,所以和她簽訂了一個年薪一百萬美元的合約。

十二個月以後,拉塞爾認真地表示:「我想依據合約要我的錢。」霍華德解釋說他此時沒有流動資金,但是有很多財產。拉塞爾的態度是,她不要藉口,她要她的錢。休斯繼續向她說明他現金周轉暫時有問題,並請求她等一等。拉塞爾一直指著法律合約,上面清楚地要求年底付款。

雙方的需要似乎無法達到共識。他們互相敵視,相互鬥爭,透過律師來處理問題。以前那麼親密的工作關係已經變成了一場鬥爭。一時間,謠言四起,人們傳聞這件事將以訴諸公堂而告終。要知道,霍華德是那種願意在隨後的關於指控環球航空公司的官司中花一千兩百萬美元訴訟費的人。如果這種對抗訴諸法律,誰會贏?也許唯一的贏家是律師!

這場衝突如何解決?實際上,拉塞爾和休斯明智地說:「你看,我和你情況不同,我們有不同的目標。讓我們看看能不能在相互信任的基礎上分享資訊、感受和需要。」他們恰好是這樣做的。然後,作為合作者,他們找到了創造性的解決方案。這種方案解決了他們的問題,滿足了雙方的需要。他們將原來的合約轉換成一份二十年的協定,每年支付五萬美元。這份合約包含同等額度的錢,只是它現在的實現形式與以往有所不同。

這樣一來,休斯解決了他的「現金周轉」問題,保住了本金的利息。另一方面,拉塞爾透過將其必須納稅的收入分攤在一段時期,可能減少她的稅款,從中受益。由於得到相當於為期二十年的年金,她解決了日常財務問題。

演員的職業通常是很不保險的。從個人需要來看,拉塞爾和霍華德都是大贏家。況且,拉塞爾不僅挽回了面子,而且維護了自己的利益!

記住,當你和類似於霍華德‧休斯這樣的怪人打交道時,儘管你是對的,你也可能會輸,所以,不要固執於自己的想法,而要適當地做出妥協,以充分發揮「潤滑劑」在談判中的作用。

主動說出對方的反對意見

談判是一個你來我往的過程,這其中,有在短時間內可以協調的內容,也有可能長時間不能協調的內容,對於你所提出的想法和意見,對方有反對的權利,當對方覺得你提出的條件、要求和他的有分歧、衝突的時候,或者某個觀點對方不苟同的時候,他就會站出來反駁。

談判是一種溝通,溝通就有思想的統一或者觀念的碰撞,這是不可避免的。就好像買賣交易的時候,顧客會說:「嘿,夥計,這個實在是太貴了!」租賃房屋的時候,房客可能提出:「這裡的光線真是不太好!」這種情況下,如果你的回答是:「哪有很貴,這已經是性價比很高的房屋了!」或是「這裡的光線已經比其他很多地方都充足了,真不知道你是怎麼想的!」這樣生硬的回答勢必會引起對方的反感,他會想:「怎麼,我連自己的想法都不能說出來嗎?我就不能給你提反對意見嗎?」你要是提前把這種情況預料到,在對方說出太貴或者光線不好的話之前,就主動提出:「哦!這個東西雖然貴一些,但是,手工和品質是不一般的。」「這裡是背光面,光線或許不是很充足,但是地勢很好,透過窗戶可以看見遠處的山,風景真是好極了。」

當你把這些可能會引起對方反對的小細節主動暴露出來的時候,會顯得無足輕重,暗示對方我能夠把這個問題說出來,說明這並不是什麼大不了的事情。因為你刻意隱瞞的事,如果被對方察覺出來,他就可能會誇大這件事帶來的消極影響。而你的坦白不但淡化了問題,還能夠帶來對方對你的信任。

所以,談判的時候,把方案帶到對方那裡之前,應當想到對方會提出哪幾種反對意見。如果坐到談判席上,在意想不到的情況下突遭對方的反駁後再支支吾吾地招架,則有失體面。如果事先估計到對方會反駁,只是準備一些應答的對策還遠遠不夠,這樣很容易在談判中失利。在爭論中佔據上風並不是談判的根本目的,充其量不過是談判形勢的走向問題。

那麼,應當如何對待意料之中的反對意見呢?

當估計對方會予以反駁時,在他們還沒有說出之前,你讓同伴或者自己將預料到的反面意見說出來,然後將其否定。

尤其是帶著團隊進行談判的時候,可先與同伴進行磋商,列舉幾條意想中的反對意見,事先安排好,「估計對方會以此為理由攻擊我們,你先主動地把這個問題提出來!」在談判中,當同伴講出這個意見以後,你馬上指出:「不對,這種觀點是錯誤的。」如此,將這些反對意見一個一個地化為烏有。同時,我方的幾個人之間還可以故意發生爭執。這樣做不會在對方面前露出什麼破綻,反而會在保全對方面子的情況下使其接受你方的方案。反對意見多種多樣,有的可以從理論方面回答,有的無法用語言去解釋,只能憑自己的感覺去理解。對方提出的意見可以用道理來說明的部分很好處理,至於那些難以解釋的問題,最好還是用內部爭吵的方法來解決。

我們總是有意識地將與會者分為說服的一方和被說服的一方,這種想法是不可以的。對方有三個人,我方也有三個人,我們應當把這看作與會的六個人正在共同探討同一個問題,而不是三比三的對話。

所以,我方的與會人員有時最好也處在相互敵對的關係上。因為如果總是保持一致對外的姿態,對方就會產生一種隨時有可能遭到我方攻擊的顧慮。而當面對一對一的談判時,無論事先做過多麼周密的準備,一旦到了談判桌上,仍然會察覺到要有某種反對意見出現。這時,你可以把它處理為臨來之前曾經聽到公司裡有人提出過這種意見。這樣,當你發覺這種反對意見即將提出的時候,就搶先說道:「在公司裡談論這個方案的時候,有個傢伙竟然這樣說……」這麼一來,不管有沒有持這種意見的人,都會產生敲山鎮虎的效果。說完以後,你還要徵求對方的意見。聽你這麼一說,只要不是相當自信的人就很難說出「我也是這麼想的」這句話。即使摩拳擦掌準備提出這種反面意見的人,也不願落得與「有個傢伙」相同的下場,所以只得應付說:「是嗎?這麼說可就太奇怪了。」用這個辦法,將對方的反面意見壓制住,哪怕只有一次,在以後的談判過程中對方就不會輕易反駁了。

此外,還有一個辦法:搶先說出對方從他們自己的立場出發所產生的不安和所要承擔的風險。如說:「我如果是經理的話,這種事情太可怕了,恐怕不敢瞎說。」或者說:「也有出現這種情況的可能,所以如果我站在經理的立場上,也許會想辦法迴避。」把自己所預料出現風險的可能性間接地表達出來。在達成協議還是談判破裂的岔口上,語氣再稍微強硬一些也未嘗不可,「如果站在經理的立場上,我會認為,造成談判破裂要比被迫接受對方的條件可怕得多。」

把既成的事實強加於人,這是被說服一方最厭惡的一種做法。當我方內部出現爭論的時候,很容易形成一種在場所有人都在議論的氣氛,結論也彷彿是在對方的參與下得出來的。於是在大家的思想中能夠形成一種全體參與、共同協商的意識。

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